Stratégie R&D

Chaque nouvelle conception est un processus à multiples facettes, avec des fonctions techniques, de fabrication, de marketing et d’accès qui se réunissent pour parvenir à une mise sur le marché. Chaque fonction a son propre point de vue et ses propres connaissances sur ce qui rendra un nouveau produit d’abord viable et surtout sur ce qui en fera une réussite après le lancement. Chacune de ces perspectives uniques devrait également contribuer à l’élaboration d’une vision afin de s’assurer que la PVC la plus viable soit sélectionnée le plus tôt possible et que le produit soit aligné sur la vision stratégique de l’entreprise et le portefeuille commercialisé ; autrement dit, elles doivent contribuer à l’innovation et à la gestion du cycle de vie.

Quels sont les différents éléments de valeur d’une nouvelle solution (? Comment les risques réglementaires sont-ils pris en compte ? Quels sont les défis de market access à anticiper lors d’un lancement? Existe-t-il un approvisionnement suffisant en matières premières ?

Chaque produit doit répondre à un besoin. L’innovation peut apporter des solutions à ces besoins, soit par de petits changements itératifs, soit par de réelles ruptures. Avant d’engager les ressources nécessaires à la création d’une innovation, il est essentiel de définir rapidement les besoins non satisfaits et d’évaluer dans quelle mesure la PVC proposée répond à ces besoins par rapport à ce qui est déjà sur le marché et à ce qui pourrait arriver.
La collecte de ces informations permet d’évaluer les critères de sélection et d’évaluation définis dans le processus de décision afin de clairement définir les investissements à chaque étape.

Où et quels sont les besoins réels non satisfaits dans notre domaine ? Que fait la concurrence pour répondre à ces besoins ? Le domaine est-il mûr pour la disruption ?

Il peut être facile d’identifier le bon moment pour commencer un nouveau produit, mais une vision robuste devrait également fournir les éléments nécessaires pour identifier quand il faut cesser le travail sur des produits qui ne progresseront pas. Continuer dans ces circonstances, c’est gaspiller des ressources vitales et augmenter le risque de l’ensemble du portefeuille de R&D. Le fait d’avoir un ensemble clair de critères décisionnels peut également prévenir les troubles organisationnels lorsque les décisions sont prises.

Quelles devraient être les étapes clés pour évaluer la progression ? Quels sont les meilleurs critères pour arrêter un projet ? À quelle fréquence les progrès devraient-ils être évalués pour assurer une bonne utilisation des ressources?

Une bonne stratégie devrait également inclure une compréhension des capacités qui existent dans le domaine pour assurer l’efficacité et la rentabilité. Dans le secteur pharmaceutique, cela peut inclure des solutions permettant d’identifier rapidement les cibles potentielles dans une aire thérapeutique ou d’examiner un large éventail de cibles potentielles pour une activité optimale avant d’engager des ressources importantes.
Comme la technologie s’améliore constamment, il est également essentiel de déterminer rapidement s’il faut engager les ressources nécessaires pour intégrer ces solutions innovantes dans son activité ou plutôt développer des partenariats stratégiques pour s’assurer que l’expertise, les services et le savoir-faire appropriés sont fournis par les partenaires (universitaires ou privés) pour codévelopper de nouveaux produits.

Quelles technologies peuvent être utilisées pour le criblage à haut débit de nouvelles cibles ? Dans quelle mesure les recherches actuelles en cours dans le milieu universitaire sont-elles transposables ? Existe-t-il des groupes de recherche sous contrat qui peuvent fournir des technologies de pointe pour rendre la R&D plus efficace ou rentable?